Kórház a határon
I. rész
Elképesztően szerencsés vagyok, hogy megoszthatom ezt az esettörténetet. Az, hogy leírhatom, azt jelenti, hogy megélhetem, ott lehetek és kísérhetem az a folyamatot, amikor egy kórházi osztály úgy döntött, jobb működést teremtenek meg maguknak, ezáltal az “ügyfeleiknek”, azaz a betegeiknek is.
Az osztályvezető főorvossal egyeztetve minden, amit most itt olvashatsz, pont annyira lesz homályos adat, hogy ne lehessen beazonosítani sem a kórházat, sem pedig az osztályt. Kérlek, tartsd tiszteletben a kérésüket, és ne menj utána, kik ők. A rendszer nem támogatja, hogy alulról induló javításokkal bizonyítsák az egészségügy jelenlegi állapotát. Ne tegyük tönkre azt, amit ez az osztály éppen most javít meg. Köszönjük.
Na, de. Hogyan kerültem én oda? Az ember, amikor szervezetfejlesztésre gondol, a legritkábban vágja rá, hogy egy kórházi osztály a tökéletes célcsoport. Őszinte leszek, eleinte bennem is voltak kérdőjelek, hiszen egészen mások a mindennapjaik, a határidőket nem a megrendelő adja, hanem a beteg állapota, és itt nincs olyan, hogy csúszunk 2 hetet, mert az emberéletekbe kerül. Szó szerint, ugyanis annyit talán elárulhatok, hogy ez egy intenzív osztály.
Ez az osztály ismét biztosított afelől, hogy a szervezet fejlesztése nem csak stabilabban megtartott határidőket, hatékonyabb munkavégzést, magasabb megrendelésszámot jelent. Ezek pusztán járulékos hasznai annak, ami valójában történik, ha egy csapat úgy dönt, egészségesebb, kiegyensúlyozottabb munkahelyi légkört szeretnének kialakítani maguknak.
Mert mi is történik, amikor egy szervezet önismereti munkába kezd? Nézzük meg.
Első látogatás
Ahogy mindig, az első alkalom a problémafeltárásról, szervezeti diagnosztikáról szólt. A történet pikantériája, hogy nem pont úgy zajlott, ahogy elterveztem, de talán pont emiatt lett még hitelesebb és természetesebb a folyamat első lépése.
Ugyanis, az első látogatásomat még az utolsó munkavállalói helyem keretein belül tettem náluk, aminek hozományaként – bármennyire szerettem volna –, nem volt időm felkészülni erre a találkozóra. Az időpont előtt még fél órám volt “szabadon”, amikor is dönthettem, hogy megebédelek, ezzel biztosítva, hogy lesz energiám fókuszáltan figyelni a csapatra, vagy felkészülök a beszélgetésre, tehát lesz eszköz a kezemben, de kevésbé tudok figyelni, mert rendezetlen a vércukrom.
Mivel abban hiszek, hogy legjobban azzal tudok készülni, ha úgy megyek az ügyfeleimhez, hogy 100%-ban rájuk tudok figyelni, az ebédet választottam, és azt a már nálam lévő, felhalmozott eszközkészletet, tudást és tapasztalatot, amiben megbízhatok.
Megérkezésemet követően egy jól bevált, igazi megoldásfókuszú eszközt vettem elő, erősen újraértelmezve. Haesun Moon: A Dialogikus orientáció modellje adta az alapot, átültetve az osztály mindennapi, szervezeti kihívásaira. Gyakorlatilag egy jó ívű panaszáradatot tudtunk elindítani azáltal, hogy térben, érzésben és időben elhelyezkedtünk a napi problémák, megoldandó feladatok tengerében, majd ezeket elkezdtük felfelé, a vágyott jövő felé irányítani. Ezzel egyszerre adták meg azt, hogy mit szeretnének elérni, és azt is, hogy hogyan, mert projektmenedzserként szeretem, ha a felírt problémára egyből van valami megoldási tervünk, de legalább gondolatfoszlányunk is.
A gyakorlat nagyon egyszerű volt: az osztály bedobált mindent, ami rosszul működik. Ezeket a bal alsó, problémás múlt kockában gyűjtöttük. Amikor elhangzott valami, sokszor egyből volt is rá egy tipp, hogy hogyan lehetne megjavítani, ezeket a jobb felső, vágyott jövő sarokba írtuk. Azokat, amik már jól működnek, a bal felső, erőforrásteli múlt sarokban listáztuk. A jobb alsó, rettegett jövő sarokba semmit nem mondtak maguktól, én pedig nem erőltettem, így üresen maradt.
Ha az olvasók között van agilis szemléletben dolgozó és gondolkozó, a fenti sorok emlékeztethetik a retrospektív módszertanára. A hasonlóság nem véletlen, a cél, hogy minél többet csinálunk abból, ami jól működik.
A gyakorlat sikerességéhez óriási hozzájárulás volt az osztályvezető főorvos rendkívüli önreflexiója, aki felajánlotta, hogy a beszélgetés teljes hosszára elhagyja a szobát, hogy jelenlétével ne akadályozza a felszínre törő érzéseket. Ezzel fel tudtak szakadni a bizonytalanságok és félelmek a csapat egészében, így született egy részletes megoldási tervünk, amivel el tudtunk indulni a közös munka során.
Ezeket a pontokat összeírtam, hogy valóban jól értettem-e mindent, majd összegyűjtöttem a legjobb megoldási lehetőségeket – minden ponthoz legalább kettőt, hogy legyen miből válogatnunk, esetleg valami teljesen újat létrehoznunk a meglévő opciókból inspirálódva. Számomra nagyon fontos, hogy ne meglévő eszközöket erőltessek a csapatra, hanem a csapattal együttműködve válasszuk vagy találjuk ki közösen, mi a számukra legjobb, rájuk szabott megoldás.